在勺子咨询上海的办公室里，锌财经记者见到了勺子咨询CEO、也是勺子课堂的联合创始人余章荣。就在一周前，勺子课堂刚刚完成了新一轮3000万元的融资。

在加入勺子课堂创业之前，余章荣还是德克士大学执行校长。在德克士的漫长征途，是他之前唯一的工作履历。

18年前，大学毕业的余章荣加入了成立并不久的德克士。18年后，德克士已经成了和肯德基、麦当劳一样被人们熟知且喜爱的快餐品牌。

勺子咨询CEO、勺子课堂联合创始人 | 余章荣

为一家公司奉献了自己所有的青春和热血，怎能不言热爱。但为何余章荣会选择离开，走上新的创业之路？

“教育训练的总教官”，在德克士内部，余章荣是专业的代名词，备受尊重。要放弃这一切，离开早已融入自己生命一部分的老东家，离开熟悉的同事，放弃高薪舒适的工作环境，需要的是比热爱更浓烈的使命感。

不是没有餐饮巨头想挖走余章荣。

西贝创始人贾国龙爱才，打定了主意要“挖墙脚”。当知道余章荣想去勺子课堂，贾国龙了解到了他对于服务餐饮行业更高远的理想，便决定和勺子咨询团队深度合作。

做好某一家餐饮公司，并不能改变目前国内餐饮行业的现状。入行18余年的余章荣认为，中国餐饮行业是一个看似蓝海、实则红海的超级刚需市场。

ALL IN 餐饮教育。余章荣简单而明确地指出了勺子课堂下一步的战略。这个市场急需被教育。这是他放弃德克士高薪，选择勺子课堂的初衷。

2017年，国内餐饮业市场规模达到3.9万亿，业内老板500万人，从业人员超过3000万。这么大的市场规模，却没有一家真正有能力为更多餐饮业从业者提供职业教育的规模性机构。

布局餐饮教育，背后透露出的是这个市场背后的大生意，也是勺子课堂在餐饮教育领域的思考和实践。

瞄准了这一蓝海市场的勺子课堂，已经服务超过7万餐饮人，注册用户所在企业覆盖当下国内全部一线餐饮品牌，线上课程600余节，专业讲师90余位，服务了包括西贝、莆田、渝是乎、左庭右院、巴奴等在内的多家餐饮品牌。

职业化浪潮出现的时候，职业教育是一种必然。

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餐饮，是一个仍在快速增长又厮杀惨烈的红海市场。

2017年餐饮市场规模达到4万亿，同比增长超过10个点，近十年的年复合增长率也超过10%。但实际上，这个4万亿当中，除了一些龙头餐饮企业有超百亿的年收入之外，大部分依然分散在中小商家之中。

巨大而分散，依然是中国餐饮市场的特点。

曾有餐饮业内人士表示，中国头部50家餐饮企业到2017年为止，体量为1756亿，只有9家企业的年收入在30亿～100亿之间。同样的数据，美国已经远远超过中国，美国餐饮前50强的规模达到了14414亿，并且50强中最低的年收入也超过60亿元，最高的甚至接近2467亿元。

分散之下，是超高的淘汰率。

《2017年中国餐饮报告》中的数据显示，以北上广深四个一线城市为例，每个月餐饮门店的倒闭率高达10%，中小餐饮门店的寿命周期，长则3～4年，短则几个月。

这门看似低门槛的生意，其实并不好做。

目前，中国的餐饮消费主力已经是以80、90后为主体的年轻消费群体。这类人群的钱最好赚，也最不好赚。

余章荣总结了现在年轻人的就餐偏好：好吃，小贵，调性高。如果在味道和环境满足需求的情况下，大部分年轻消费者其实并不介意为一顿饭付出“稍贵”的代价。

余章荣定义的年轻一代新食客：“好吃”。口味当然是第一指标，但食物的颜值、选材，甚至包装都已经成了极其重要的关键元素。“可餐”已经是上一代食客的用餐指标，新一代食客需要的，不仅仅是“可餐”，更要“秀色”。

在“好吃”的条件满足后，能否构建合格的就餐环境也是关键。

比如，很多路边小店口味比商场里的餐厅或者连锁门店都要好吃，但在这类餐馆里通常不太能看到年轻小夫妻、学生、白领等消费群体，他们更多的是做年龄群体偏大的消费者的重复生意。

而以外婆家、弄堂里为代表的传统工业化中出品的中餐，确实以环境和价格的较高性价比笼络了一大批食客。但实际上，目前这批食客的心理已经开始发生一些微妙的变化，对老餐饮品牌他们虽然并不排斥，但也逐渐展现出疲惫感，追求一些新的元素。

在老一代餐饮品牌之后崛起的喜茶、乐凯撒等新品牌，后生代的餐饮品牌已经逐渐把握住年轻群体的味蕾。即便是在价格小贵的情况下，依然能够深得人心。

超高的倒闭率却证明了，很多餐饮从业者并没有抓住这些年轻食客的心。

在餐饮行业从业20余年的余章荣相信，吃的生意，还有更多更深的东西需要挖掘和学习。而这，也成了勺子课堂ALL IN 餐饮教育的底气。

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餐饮的竞争有三个核心：体验、成本、效率。

作为一家餐饮门店，消费者的体验感，是一种对外输出的模式，成本和效率却是对内的运维。就目前来看，线上餐饮、智慧餐饮概念在不断深入，但主流的餐饮门店经营模式，不管在前端还是后端，依然需要人工。

食材成本、人事成本、租金成本、设施成本等等，如何去管控好整体运维，从而提高坪效，是考验后端的关键。

为什么餐饮的倒闭率如此之高，有的活了一年，有的活了半年，有的只能活几个月？在没有获得稳定的客源之前，影响餐饮门店的竞争力很大的因素就是后端的运维。前期投入的资金烧完了，客源还没稳定，这家店基本也就该说再见了。

在勺子课堂里，从人事到流程一整套的后端，都是可以标准化和系统化的。

余章荣举了食材成本控制的例子。一家餐饮门店，从开店到做大，每个阶段的采购渠道是不一样的。

只有一两家店的时候，老板每天天不亮开个小车，自己去市场采购就足够了。但当有十几家店到二十几家的时候，再依靠自己去买肯定是不现实的了。这时候就需要找一个供应商，每天把菜送到不同的店门口，甚至可以跟供应商要求直接送净菜。这样省下的人工成本完全可以覆盖掉让供应商洗菜的成本。

当开到超过50家门店的时候，一家餐饮机构要考虑的是就是自建一个中央厨房了。规模化之后，厨区的操作、服务的流程、食品安全的课程，这一系列动作都必须要跟上。

而食材成本也仅仅只是后端的一项而已，值班课程、营销体系、人力管理、人才培养，每一个环节都是后端必不可少的。

整个后端运维的效率，是任何一家门店在获得前端的稳定客源之前，能否活下来的关键。

勺子课堂的初心，就是希望借由勺子课堂不断深入地优化迭代和落地，来实现勺子课堂的内容产出的与时俱进，助力本土餐饮品牌发展成长。

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餐饮从业人员的流动率一直居高不下。

以美国麦当劳为例，过去一年，门店员工的流动率高达150%，这意味着一家雇有20人的门店在一年中往来流动人数达到30人。这是自1995年有行业统计以来麦当劳创下的最高数据。

而国内，几乎所有的餐饮门店也面临着高流动率的尴尬处境。一方面，餐饮行业的从业人员综合素质普遍不高；另一方面，管理人才难以培养，也难以留住。

在余章荣看来，对一些连锁品牌来说，管理型人才的高流动率是非常大的一个痛点。对标海底捞，正在强势崛起的一个火锅品牌——巴奴火锅，以及众多的餐饮品牌同样也面临到这样的挑战。

到目前为止，巴奴已经在北京、郑州、无锡、常州等城市开出了50余家连锁店。在近几年的餐饮市场大环境下，巴奴绝对算得上一匹黑马。在模式上，主打产品主义的巴奴无疑是成功的，随着店数的快速增长，人才培育成为了不容忽视的挑战。

快速发展的餐饮企业，建立高效的运营体系，以及人才培育发展体系是持续发展的核心竞争力。

一个餐饮品牌的持续发展过程中，店长的培育尤为关键。店长透过高效的运营管理流程，激励与带领门店团队，一起创造最佳的顾客体验，提供产品体验，服务体验以及氛围体验，形成品牌最终的驱动力——“顾客满意”。

在餐饮业内20余年的余章荣告诉锌财经：“一个餐饮品牌，通常需要两到三年才能培养出一个合格店长。而到了店长级别后，由于人才短缺，被挖、跳槽就成了司空见惯的现象。”

目前，在这样一个超4万亿的刚需市场中，依然没有正规化的管理教育体系。在餐饮行业内，最多也只是各类厨师的职业化教育，这类人离管理型人才的标准其实还差得远。

因此，勺子课堂除了看到餐饮业在前后端管理体系里的需求之外，也深知能提供为这套体系服务的人才的重要性。

如余章荣所说，餐饮这个规模超4万亿、3000万从业人员的市场亟待被教育。而勺子课堂正在扮演好一个传道者的角色。

“ALL IN 餐饮教育”，对勺子课堂来说，底气实足。

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