小米之家有个不成文规矩，“不在办公室做跟店铺相关的决定。”张剑慧最高纪录是一天跑了四个城市，指出问题，留出一周的时间完善。每到一个新的门店，她会从用户角度全程体验一遍，车库在哪里，店面是否好找，商品摆放是否整齐，员工培训如何等等。

雷军认为新零售的核心是提高效率。类似小米之家的线下实体店，共同点是做多SKU。但雷军认为单纯增加SKU是死路一条，“过了一定数量之后，管控的难度会增加。”

目前小米商城约有2000个SKU，线下店根据门店面积不同，SKU从100到300不等。选取标准是小米商城中购买频次最高的产品。主要聚焦三类：智能居家产品、健康酷玩产品、出行类产品，每一个都不是高频消费，但叠加起来就会从低频变成高频。

经过两年的打磨，团队做出一套复杂的模型来考量门店的表现，坪效、费用率、转化率等。坪效是每平方米的效率，小米之家目前可以做到27万元，在消费电子领域排名世界第二，第一名是苹果，可以达到40万元。

费用率是成本和营收的比例，小米之家的费用率与小米商城基本持平，为传统零售行业的一半。转化率则可以做到传统行业的七倍。

用户的热情一度让雷军产生错觉，“好像我们开到天涯海角，他们都会去。”开店之初，刚刚迈出步的雷军有点犯怵，再开一家店不是自己跟自己抢生意吗？周围不断有人鼓励他不要停下。后来雷军想明白，十公里以内，每个商圈开一家都没有问题。

雷军在台上演讲，台下是欢呼声不断的米粉摄影：史小兵

“干满三年，开出1000家店才算入行，我们现在离入行还远得很。”雷军在采访时说。张剑慧认为管理会是接下来面临的一大风险，目前团队有3000人，90%刚过试用期，只有10%左右的老员工，如何让小米的价值观传递给每一位员工，这是主要挑战。

截至去年年底，小米之家全国门店有五十余家，以一周开一家店的速度推进。今年年初雷军给团队定下的目标是全年开两百家，平均一两天就要开一家。最忙碌的时候是今年10月1日，张剑慧将团队里的200人分成二十组，十多个城市的20家店同时开业。

当被问到小米营收线上线下比例是否出现大的改变时，雷军回复，“暂时贡献有限，1000家之后将会形成规模。”但他给出一个预期，当小米之家占到15%的营业额时，会对小米和行业产生比较大的影响力。目前小米之家更多的价值在于商业模式构建和对品牌的提升。

回归商业

从0到国内第一，小米用了两年半时间，乱拳打死老师傅，雷军也没想清楚怎么就成了第一。“我是去年才学会手机交付。”去年小米出货量下滑，原因之一是经历了两次、每次长达2~3个月的严重缺货。

事实上，手机厂商与供应链处于博弈两端，当手机厂商处于爬坡、创新能力较强时，供应商会做出配合姿态。但当面临更多选择，品牌又处于势均力敌的竞争局面时，供应商又会掌控稍多一些话语权。

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