手机是项事无巨细的业务，产能有多少、18个月后的产品规划是什么、每个渠道、每天的出货量等等。这个问题的急迫性，已经到了不解决小米就无法前行的地步。雷军将去年公司战略定义为“补课”，核心就是手机产供销一体化。

雷军今年重点强调的是硬件+新零售+互联网铁人三项，其中包括已经初具规模的小米IoT平台。截至目前，小米IoT平台接入的设备超过8500万，超过2000万个家庭在使用。几天前小米首届IoT开发者大会上，小米宣布与百度在人工智能领域开展合作，“小米有终端、有IoT网络、有AI产品经验和应用开发技术，百度有AI基础技术，我们两家合作很合适。”小米联合创始人、高级副总裁刘德解释。

刘德不认为小米在搭台子大家来唱戏，“我们是动车，每一节都有动力，不会说哪一节是车头。”  摄影：史小兵

王川用一年的时间带队做出小米AI音箱，产品发布前做小范围公测，他定了个标准，“家里需要有15件AI音箱可以控制的小米产品”，比如小米电视、扫地机器人等，类似签字笔不在范围内。还没等报名结束，就有20万人符合要求。随后门槛不断提高，上限是300件，王川也好奇，“用户家里怎么会有这么多小米设备？”

小米也在将人工智能跟更多产品结合，比如手机拍照、电视语音搜索等。小米电视通过大数据推出智能推荐，给海量内容打上几十万个标签，根据用户搜索、观看记录等数据向用户推荐内容。换句话说，用户看的内容越多，小米电视越了解用户。王川说，与之前相比，小米电视的使用时长、频率、月活都有增长。

IoT战略的背后是小米布局人工智能的野心。目前小米投资的硬件公司已经超过100家，在完成1.0时代的投资之后，刘德认为接下来会倾向于投资各个行业的隐形冠军，共同把平台做大。“我们是动车，每一节都有动力，不会说哪一节是车头。”

从不同角度看，小米会是一家不同的公司。“小米走在IoT的前端，要做的事情是降低硬件产品接入互联网的门槛，成为IoT领域拥有数据最多的公司。”刘德说。

心魔

小米电视明年想要发力印度，王川11月份前去调研。恰逢小米首次成为印度第一智能手机品牌，市场份额达到23.5%，雷军专程前去庆祝。事毕两人约着喝酒，谈到企业文化，他们一致认为只有两件事情可以将小米推向失败：狂妄和贪婪。

“我们做过很多错误的决定，但这都无所谓，只会影响一时，还可以改正，能摧毁小米的只有狂妄和贪婪的心态。”王川说。

小米七周年那天，雷军和六位合伙人重走创业路，回到当年办公室，不料吃了闭门羹。雷军有些遗憾，打趣说，“这家公司太不会做marketing”。几个人站在楼下拍了张合影。

创业七年，王川觉得除了更加忙碌以外，公司没有什么变化，甚至20年都不用变。雷军跟他说，“咱俩死之前肯定能坚持，不会变。”

在王川眼中，小米MIX 1代的定价就是在努力克制贪婪。

其他手机价位不断攀升的时候，小米所遵循的性价比显得格格不入。甚至小米内部有声音反馈，产品卖那么便宜，拿出去丢人。小米MIX 1代发布之前，团队有人建议将价格定到9999，王川同意，很多人都支持。雷军却投反对票，坚持卡在3999。产品发布后供不应求。

后来雷军才向王川解释，“我们告诉用户小米是一家厚道的公司，小米厚道了100次，第101次能赚钱的时候不厚道了，那小米到底是厚道还是不厚道？”

“成功的时候没有人质疑这些，一碰到困难，所有人都来问。”这让雷军有些困惑。

他认为外界还是不够懂得小米，甚至存在误解。他发微博解释，“消费升级不是东西卖得越来越贵，而是同样的价钱可以买到更好的产品”。当小米招致骂声，雷军安抚团队，被骂说明我们产品做得还是不够好，如果真打得别人没有活路，他们骂都骂不动了。

在价格问题上，他不曾动摇，甚至将此视为纪律、信仰。这是他理解小米聚拢铁杆粉丝的本质原因，他们买小米的东西不需要看价格。

但利润始终是手机行业绕不开的话题，苹果与三星两家在整个手机行业的利润占比超过100%，华为在年初也表示今年要提升利润。雷军不以为然，他一字一句地向《中国企业家》强调，“我们永生永世不会以利润为中心，都会以米粉、用户为核心。”

他甚至将此归为小米经历困境却没掉队的核心原因——全球排名前五的手机厂商只有小米是以性价比为核心。其他家则动辄谈品牌溢价，总觉得钱赚得不够多。按雷军的说法，想赚钱并不难，1699元的全金属旅行箱如果卖1799，利润不就上来了吗？

但王川说，小米不是一家能把产品卖到9999就定价9999的公司，而是能卖到3999就卖3999。

加入小米之前，林斌曾在美国工作，经历了对Costco建立信任的全过程，从一开始货比三家，到有任何购物需求先去Costco。“十次里面五次比别人便宜还不够，要每次都比别人便宜”。

雷军在深圳旗舰店二层体验产品摄影：史小兵

在小米几位高层的采访中，他们对未来的构想几乎完全一致。小米之家要做到Costco那样，用户可以闭着眼睛买，不用考虑价钱，一定是性价比最高的。

两年前是雷军最焦虑的时刻。他意识到公司规模太大，需要重新思考发展战略。

产品、渠道、供应链只是业务层面，管理上的挑战也随之而来。创业之初，小米遵循扁平化的管理方式，强调的是“去管理、去KPI、去title”。雷军有近三十年管理公司的经验，知道强KPI给公司带来的负面影响。

他希望小米不要把员工管得像螺丝钉一样。但扁平化管理对人提出的要求格外高，从几十个人成长为上万人的团队之后，雷军发现“天呐，四处漏水”。

在外界印象中，小米擅长的是出其不意。其实雷军思考的是，“大家希望用奇招来逆转困境，这是错的。遇到困难一定是某个基本功出了问题，尤其对像小米上千亿营业额、上万名员工规模的企业来说，守正比出奇更重要。”

小米之家深圳旗舰店开业前一天，小米高管开了整整一天战略研讨会，主题是十年后小米能否成为中国实体经济的代表，十年后小米会是一家怎样的公司？

雷军从制造领域认真思考过这个问题，“那时，小米应该带领一群中国品牌和中国先进制造业，在全世界都奠定了无可动摇的位置。换句话说，如果我们坚持干下去，十年后的小米可能会成为中国制造、中国品牌的中国代言人。”

他还在内部说过，希望自己的墓志铭是雷军改变了中国制造业。这就是他的人生理想。

（本文首发于2017年第24期《中国企业家》杂志，原文标题为《雷军的野心时代》。）

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