(图片来源：全景视觉)

经济观察网 记者 盖虹达

从三分天下到半壁江山，太古饮料控股有限公司(下称“太古饮料”)在今年7月份完成的中国内地专营区域重整计划，使其运营的可口可乐在华瓶装业务得到了大幅提升。在这一次重整中，太古饮料在华东华南的区域市场连接更紧密，其中上海区域市场的加入对其而言尤为重要——其人均饮用量相当于太古饮料中国内地市场人均饮用量的1.89倍。

“专营区域重整是可口可乐方决定的。从三家装瓶集团变成两家装瓶集团。我们在划分专营区域的时候，考虑到原有太古饮料经营的地区，希望重新划分区域的时候，可以实现更好连接，以便产生运营方面的协同效益。”12月6日，太古饮料中国执行董事苏薇在接受经济观察报采访时说，受益于经济发达区域的消费者对新鲜品类接受度更高，在太古饮料专营区域内，研发创新都能获得更好的尝试，并且有机会与负责北方及西北市场装瓶业务的中国食品在全国范围内共同推广。

太古饮料的变化，是中国的经济发展的一侧缩影，也和消费转型有关。苏薇坦言，过去几年的业务发展增速可能没有想象中那么快，消费者慢慢开始往一些高端产品和非汽水饮料系列发展。未来品类发展上太古饮料也会注重这方面的市场需求。

区域重整

2016年11月，太古饮料与中粮集团旗下上市公司中国食品(00506.HK)及可口可乐公司(下称“可口可乐”)就可口可乐在华装瓶业务特许经营权的重组达成最终协议并签约。根据重整计划，可口可乐将不再直接拥有中国内地装瓶业务的权益，专注建设品牌以及领导全球特许经营系统。

太古饮料于2017年7月完成了对可口可乐系统在华装瓶专营区域的全部整合。整体布局上，太古饮料负责华东及华南区域市场。

在整合之前，华东华南地区的江苏、浙江、福建、广东以及安徽、河南都是太古饮料覆盖的地区。“整合结束后，太古饮料在中国内地的专营区域覆盖上海、广东、浙江、安徽、江苏、福建、河南、湖北、广西、云南、江西与海南共12个省市，持有和运营18家装瓶厂，专营区域覆盖超过六亿中国消费者。

这次重整中，对太古饮料而言尤为重要的是新纳入版图的上海装瓶厂——上海申美饮料食品有限公司(下称“申美”)。

申美是以中外合资企业的形式落户上海的，在2017年7月1之前，可口可乐拥有40%的股权并对申美进行管理。2017年7月1日之后，太古饮料购买了其中一个中方股权及可口可乐所持有股权，股权比例达到54%并对申美进行管理。

根据太古饮料的数据显示，申美覆盖区域地处长江三角洲区域，包括上海、苏州、无锡、南通及嘉兴5000多万消费者。尽管这一区域人口仅占太古饮料覆盖区域人口的8%，但人均饮用量却远高于太古饮料在中国内地专营区域的平均水平，后者人均饮用量为47.2(标准杯/年)，而申美覆盖区域人均饮用量则达到89.1(标准杯/年)。

尽管从市场区域来看，太古饮料负责华东华南的区域，中国食品负责北方和西北方市场，但双方并不是竞争关系，“我们内部称为可口可乐系统，这个系统是指整个可口可乐在华装瓶系统，包括可口可乐公司、中粮可口可乐饮料、太古饮料，大家经常在同一个办公室里共同研究如何开发中国市场。”苏薇说，“有一些新产品会首先在太古饮料负责的地区推行，如果成效好，我相信中国食品方面也会很快加入推广，反之亦然。比如说摩登罐，明年我们会加大推广力度。此外，迷你罐也有可能在更多的专营区域内上市。”

迷你罐尝试

“现在太古饮料覆盖的专营区域包含了中国经济发展较为发达的地区，比如华东跟华南这些区域的消费者更具消费力，他们更容易接受一些新的事物、新的口味、新的品类，如此一来也给我们一个很好的平台可以尝试创新、扩充饮料品类。”苏薇说。

今年可口可乐新推出的摩登罐被认为是相当成功的一个举措。这一单品在市场的零售价相对于普通罐提升了20%，仅1至9月份就贡献了原有太古区域营业额增量的22%。

整合使得太古饮料的市场区域连接更完整，在推广新品的同时，供应链的整合效率也得到提升。

以太古饮料在整合完成后推出的迷你罐产品为例。迷你罐是太古饮料南京装瓶厂生产的，申美以前不属于太古饮料运营，因此上海市场没有该产品上市。但是整合之后就可以从大平台视角来做供应链整合，一个区域装瓶厂生产的产品，可以供应到各个不同区域市场，这些都是整合之后才可以实现的成果。

“未来我们一定会按照区域性的规划去做供应链管理。”苏薇说，“比如迷你罐，现在是在南京装瓶厂生产，因为这个产品上市得到良好的回应了，我们可能在南方多加一条生产线，或者是改造现在的生产线，让其他装瓶厂也可以生产。华南区域就不需要从华东区域调配产品进行销售。决定生产线是不是需要投资、改造，完全是根据这个产品的消费者接受程度。”

根据太古饮料的数据显示，截至2017年11月，申美年累计对比去年销售收入增加9.4%，交易瓶次增加5.3%，销量增加4.8%。申美总经理郭木称，太古饮料在业绩方面希望增幅上销售收入大于交易瓶次大于销量，申美今年的数据是完全符合太古饮料的策略的。

太古饮料的策略不难理解，一个2L大瓶是一个交易瓶次，但如果把2L容量分成多罐装的包装，交易瓶次会达到多个，因独立包装产生的成本也在上升，交易瓶次增加的同时，销售收入也会随着提高，但也这要结合消费者的消费习惯以及需求变化而发生。

随着经济的发展，消费者对于个人口味的喜爱和品质的要求在不断提升。太古饮料通过观察消费者的变化也在不断改变自己。“我们提供产品的一个方向是包装小型化，小包装的好处是，消费者一次性饮用之后，可以保证每次饮用品质是最好的。”苏薇说，在拆分容量的同时，包装也在升级，相应的零售价也会提升。“我们力求用包装形象设计满足消费者，提升我们的收入要求。”比如太古饮料还在夏季推出了更大容量的680ml个人饮用款，试图在不同场合提供给消费者适合的包装。

另外一个层面是从品类来看，小容量意味着可以有更多口味的选择，比如喝完可口可乐，还可以喝雪碧、芬达等等。非碳酸饮料的业务收入一样是苏薇考虑的重点，“我们主流的品类是汽水、果汁、包装水，现在延展到咖啡、植物蛋白饮料、能量饮料。这些品类的饮料，它的单标箱的收入会比我们现有主流品类更高，这也是提升收入的一个方法。”

除了消费升级，零售升级也在同步进行。太古饮料在盒马鲜生卖场推出了一款智能现调机，消费者不仅可以选择常规的可乐、雪碧、芬达，也可以在这几个单品基础上自己自由组合超过20种口味。包括外卖平台也是太古饮料关注的新零售渠道，前线销售人员点对点地与销量高的商户合作拓展业务。

“现在我们有200多个SKU(Stock Keeping Unit，单品，如330ml摩登罐和200ml迷你罐各算一个SKU)，国外有的区域可以做到800多个。中国的人均饮用量太古专营区域内是47.2，而墨西哥市场可以达到700。我们还可以用更加先进的系统、经营更加复杂的市场，我们的市场空间还是非常大的。”苏薇说。

本站部分文章来源于网络，版权属于原作者所有；如有转载或引用文章/图片涉及版权问题,请联系我们处理!